16 Tháng Tư 2014, Global Connections

Ba bước để cạnh tranh với các thương hiệu lớn

Đối mặt với một thị trường đã bão hòa và với mong muốn mở rộng kinh doanh, Công ty Simonds Farsons Cisk nhận ra rằng mình chỉ có một lựa chọn thực tế duy nhất để có được mức tăng trưởng đáng kể cho doanh nghiệp đó là xuất khẩu và xây dựng thương hiệu tại các thị trường nước ngoài.

Liên hệ với chúng tôi

Gọi cho chúng tôi theo số: + 84 8 38292288

Phương thức cạnh tranh tại các thị trường mới là thách thức đối với mọi nhà xuất khẩu mới, song đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng hóa tiêu dùng nhanh và có những thương hiệu lớn thống trị, cũng như các công ty mới bước ra từ các thị trường nội địa nhỏ lẻ thì khó khăn càng chất chồng thêm.

Norman Aquilina là Tổng Giám Đốc điều hành của Simonds Farsons Cisk, một công ty của Malta hoạt động trong lĩnh vực sản xuất rượu bia và kinh doanh các loại bia và đồ uống có nhãn mác, thực phẩm và đồ uống nhập khẩu và các nhà hàng nhượng quyền thương hiệu bán thức ăn nhanh.

Simonds Farsons Cisk bắt tay vào chiến lược xuất khẩu hiện tại từ năm 2006 và đến nay đã đạt tăng trưởng ở mức hai chữ số. Những năm gần đây, công ty ngày càng ưu tiên tập trung vào việc xuất khẩu nhằm tăng trưởng và hiện đã phát triển tầm nhìn và chiến lược để đạt được mục tiêu này vào năm 2020.

Chọn thị trường ngách

"Rõ ràng là chúng tôi không bao giờ có thể cạnh tranh một cách trực diện với các thương hiệu đã nổi tiếng toàn cầu, vì thế chúng tôi muốn tạo được chỗ đứng trên thị trường với vai trò là một công ty hoạt động trong thị trường ngách có khả năng cung cấp các sản phẩm chất lượng khác biệt rõ ràng với sản phẩm của các thương hiệu lớn có uy tín hơn trên thị trường", ông Aquilina nói.

Một thách thức quan trọng khác mà nhiều công ty chuyên hoạt động ở thị trường nội địa nhỏ lẻ phải đối mặt là khả năng mở rộng thị phần. Các công ty có thị phần lớn ở nội địa có thuận lợi là sự hiệu quả và kinh tế của quy mô sản xuất sẽ cao hơn, và thường nhờ đó họ có giá tốt hơn cũng như lợi nhuận biên cao hơn.

"Chúng tôi không phải lúc nào có được thuận lợi đó," ông Aquilina cho biết thêm. "Chúng tôi phải đạt được sự cân bằng giữa khả năng cạnh tranh về giá xuất khẩu và khả năng cạnh tranh trên các biến số phi giá cả, cụ thể là về chất lượng, sự tin cậy, sự nhất quán và tính linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng".

Ngoài ra, để phù hợp nhất với thị trường mới, cũng cần có sự cân bằng giữa việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm và điều chỉnh sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường đó.

Tạo ra sản phẩm phù hợp

"Chúng tôi luôn điều chỉnh các nhãn hàng và sản phẩm của mình để có được vị trí tốt nhất phù hợp tại các thị trường xuất khẩu mục tiêu. Ví dụ, chúng tôi đã phát triển thêm dòng sản phẩm bia Cisk có nồng độ cao hơn nhằm đưa vào thị trường Italia, nơi thường tiêu thụ nhiều loại bia có nồng độ cao. Quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở thực tế rằng thị trường Italia đủ lớn cho việc đầu tư vào việc điều chỉnh sản phẩm và nhãn hàng sao cho phù hợp. Đồng thời, lợi nhuận biên cũng cao hơn đáng kể so với các loại bia nhẹ chủ đạo", ông nói.

Đối với các thị trường quốc tế khác, có nơi chúng tôi chỉ thay bao bì mới, có nơi chúng tôi đưa ra một sản phẩm hoàn toàn mới mà ở trong nước không có nhu cầu.

"Chúng tôi luôn giữ lại các yếu tố cốt lõi của các nhãn hàng hàng đầu của chúng tôi như Cisk hay Kinnie, song chúng tôi cũng điều chỉnh sản phẩm hay mở rộng các dòng sản phẩm và nhãn hàng tùy theo từng quốc gia. Về cơ bản, đó là một cách tiếp cận dựa trên thị trường ngách", Aquilina nói.

Đối với một ngành có sự cạnh tranh khốc liệt như ngành đồ uống có thương hiệu, không có gì bảo đảm thành công cho một sản phẩm mới hay sản phẩm khác biệt. Các công ty lớn với các thương hiệu lớn sẽ luôn áp đảo các đối thủ nhỏ về quảng cáo và khuyến mãi tiếp thị và sẽ có cơ cấu phân phối mạnh.

Lợi nhuận đến từ sự linh hoạt

"Chúng tôi đã tìm ra cách tốt nhất để cạnh tranh, đó là dựa vào những thế mạnh của mình, cụ thể là sự linh hoạt, thời gian phản hồi ngắn và khả năng thích ứng của các thương hiệu và sản phẩm của chúng tôi", ông nói. "Đó là một hình thức chiến tranh du kích mà mục đích là chiếm được thị phần từ các đối thủ cạnh tranh lớn hơn, tạo chỗ đứng thích hợp trong một số thị trường ngách với số lượng hạn chế các thị trường đích ưu tiên mà chúng tôi đánh giá là có tiềm năng dài hạn tốt nhất về số lượng tiêu thụ lớn và lợi nhuận."

Việc đi lên từ một thị trường nội địa nhỏ như Malta, với dân số vào khoảng 400.000 người, thì đó cũng là một vấn đề tâm lý, ông Aquilina nói. Một công ty quen với việc kiểm soát tốt giá cả, các điều kiện tín dụng và phân phối, và cũng biết được chính xác những gì đang xảy ra hàng ngày trên thị trường. Việc bước ra khỏi môi trường kinh doanh thoải mái đó để thâm nhập vào các thị trường không chắc chắn và đầy rủi ro có thể rất đáng sợ.

"Quý vị có thể thực hiện các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro, nhưng quý vị cần phải đối diện với thực tế là quý vị không thể loại bỏ hoàn toàn các rủi ro. Quý vị sẽ phải cân nhắc tiềm năng về số lượng và mức tăng trưởng với sự rủi ro cao hơn", ông ấy khuyến nghị.

"Đây là một quá trình lâu dài và tốn kém. Chúng tôi mong đợi sẽ có được những thành quả đến từ quyết định này trong vòng 5 năm tới."

Quý khách đang rời khỏi trang HSBC CMB.

Quý khách cần biết rằng các trang web bên ngoài có các chính sách khác với các điều kiện và điều khoản cũng như chính sách bảo mật của chúng tôi. Trang tiếp theo sẽ được mở trên cửa sổ hoặc tab mới.

Quý khách đang rời khỏi trang HSBC CMB.

Quý khách cần biết rằng các trang web bên ngoài có các chính sách khác với các điều kiện và điều khoản cũng như chính sách bảo mật của chúng tôi. Trang tiếp theo sẽ được mở trên cửa sổ hoặc tab mới.